Y es que, a través de esta fórmula, se aseguran un acceso rápido a tecnologías de última generación, al tiempo que liberan recursos propios para dedicarse a proyectos de mayor valor añadido para el negocio.

Prueba de esta tendencia son los datos recogidos en 2005, año en el que el mercado de la consultoría TI en España creció hasta los 6.700 millones de euros (más de un 8% con respecto a 2004), siendo el outsourcing la parte del mercado de consultoría que mayor crecimiento registró en nuestro país, con un incremento del 15% y una cifra cercana a los 2.200 millones de euros.

Pese a la ingente cantidad de proyectos de outsourcing en marcha, en un número importante de ellos no se llegan a alcanzar los objetivos planteados, mientras que otros directamente fracasan. Así, en un estudio de la consultora Orbys Consulting, una tercera parte de las empresas consultadas admitió que el outsourcing no cubrió sus expectativas, optando el 23% de ellas por revertir el proceso de externalización.

Las razones para estos malos resultados radican, principalmente, en la falta de alineación entre el departamento de Sistemas y las estrategias corporativas de la organización, y en las dificultades surgidas en la selección y gestión de socios tecnológicos, sobre todo en los grandes proyectos de TI.

En relación con esta última, cabe señalar igualmente el establecimiento de relaciones poco óptimas y, en algunos casos, claramente inadecuadas, con los proveedores de servicios externos de TI. Todas estas razones apuntan fallos en las distintas fases de planificación, contratación y ejecución del proyecto, de ahí que un enfoque estructurado, que cubra todas las fases del proyecto y de la relación con el proveedor, pueda resultar clave para que dicho proyecto se realice con éxito.

Dos áreas básicas en el desarrollo del proyecto

En el desarrollo de este tipo de proyectos se identifican dos áreas fundamentales: la contratación y la gestión contractual con el/los proveedores externos. En la primera, que tiene por objeto seleccionar al proveedor o proveedores más adecuados para proveer a las organizaciones la funcionalidad requerida, se podrían identificar las fases de definición de la estrategia, selección del proveedor y preparación de los contratos.

En cuanto a la segunda, se trata de gestionar la relación contractual con los proveedores externos, de manera que la organización reciba la funcionalidad en el lugar y momento apropiados. En este área, la organización debe prestar atención a la preparación de la fase de transición (traspasando al proveedor los servicios que se prestaban internamente) y al nombramiento de un responsable o equipo interno para la gestión de estos agentes, con el fin de garantizar un traspaso rápido y evitar bajos niveles de servicios TI percibidos por las unidades de negocio de la empresa.

Como paso previo debe elaborarse una buena estrategia de Outsourcing TI, en la que la organización debe tener claro que, para iniciar un proyecto de externalización de servicios, éstos deben aportar un valor claro tanto al departamento de TI como a la organización en general.

Dicha estrategia debe estar alineada con los objetivos tecnológicos de la organización y tener en cuenta diversos factores, incluida la importancia de los sistemas TI para la marcha del negocio, el nivel de complejidad y sofisticación exigido para los mismos con el fin de satisfacer las demandas del negocio y las capacidades contractuales de la organización. Asimismo, debe tener en cuenta la madurez de su departamento de Organización y Sistemas y sus capacidades para la gestión de varios proveedores externos con éxito.

Selección del proveedor

Una vez completada la elaboración de la estrategia, la cuestión más importante a resolver es saber si la compañía alcanzará sus objetivos haciendo uso de uno o varios proveedores de servicios. Aclarado este punto, llega la fase de selección de un proveedor externo, para la que previamente deben definirse y acordarse con anterioridad los criterios de selección.

Es difícil elegir al proveedor que mejor se ajusta a las necesidades de la compañía en base a criterios tales como su oferta de servicios, precios, formas de trabajar y de colaborar, agilidad, innovación, coincidencia entre las culturas de negocio de ambas organizaciones o su posicionamiento en el mercado local, nacional e internacional. Esta selección exige un acercamiento estructurado que ayude a la organización en la comparación de productos y servicios más o menos similares, ofertados por diferentes proveedores.

Completada la selección es el momento del cierre del contrato, para la definición formal del alcance, tipo y volumen de los servicios prestados y de las condiciones del acuerdo, ayudando a la organización a gestionar la relación y a evaluar los beneficios que la misma le aporta.

Dicha relación, y el contrato que la soporta, deben estar provistos de cierta flexibilidad, que se puede alcanzar contemplando cláusulas y procedimientos para la introducción de cambios, mecanismos para la revisión de precios, procesos de innovación, indicadores de rendimiento clave y la capacidad de establecer alianzas parciales o subalianzas.

La transición, clave para el éxito del proyecto

La fase de transición consiste en la migración del modo de operar de la compañía al modelo de operación acordado y contratado con el proveedor externo. Este proceso de transición no cubre únicamente los sistemas de información, la infraestructura, los servicios y la organización, sino también los roles, el comportamiento y las responsabilidades de la compañía y de sus proveedores de servicios.

En cuanto a la fase de ejecución, durante la misma resulta esencial no sólo que se monitorice la prestación de los servicios concretos, sino también que se implementen los cambios necesarios para adaptar o ajustar el volumen y nivel de estos servicios a las condiciones del mercado y del negocio.

Al final de cada contrato, para la organización se inicia una nueva fase de transición, ya que la misma debe trasladar de nuevo los servicios que tenía externalizados para ser prestados internamente o a través de nuevos agentes. La evaluación exhaustiva de la relación y los resultados ayuda a la empresa a establecer los puntos para el aprendizaje continuo en futuros acuerdos con proveedores externos.

A modo de resumen

El proceso de definición de las políticas de outsourcing y su implementación es un proceso complejo, con mucho margen de error y donde una decisión errónea puede resultar muy cara. Por esta razón, es importante que las empresas sepan que hay compañías independientes en el mercado capaces de ayudarlas, especialmente en la contratación de proveedores externos de TI.